Biznesy koronaodporne – rozwój organizacji

Biznesy koronaodporne – dygitalizacja - Anna Karecka

Jak pomimo nieprzewidywalności nadać swoim działaniom siły, tkwiącej w systemowym i holistycznym podejściu do funkcjonowania organizacji i przywództwa na miarę czasów?

Jeśli szukasz inspiracji w tym zakresie, chcesz poznać sposób holistycznego podejścia do rozwoju kompetencji organizacji na przykładzie digital tarnsformation przeczytaj ten tekst. Jest on tłem do webinarium organizowanego w ramach MBA PAM Center, który prowadziłam 24 kwietnia 2020.

Kryzys zaczyna się wtedy, kiedy kończą się procedury. Ogromnego znaczenia nabiera zatem umiejętność dopasowania się do nowej rzeczywistości adaptacji.

Niesporczak to mój „role model” w kwestii adaptacji. Mały bezkręgowiec, który może przetrwać temperatury ekstremalnie niskie i wysokie, może przeżyć w próżni kosmicznej i nawet 120 lat bez wody. Jest odporny na promieniowanie radioaktywne.

Daleko nam do niesporczaka, ale od czego głowa i intelekt.

Słowa używane na określenie stanu w jakim teraz jesteśmy to:

V = zmienność, U = niepewność, C = złożoność, A – nie jednoznaczność, czyli VUCA.

Stoją one w sprzeczności ze strukturą, porządkiem, planowaniem a człowiek w sposób naturalny dąży do przywrócenia kontroli i ładu, który daje mu poczucie bezpieczeństwa. Otóż teraz chciałabym tę potrzebę nieco zaspokoić dzieląc się pewnym modelem, sposobem postępowania adaptacyjnego na skalę całej organizacji abyśmy nie działali w sposób rwany, chaotyczny, jednostronny kupując np. wszystkim laptopy, bo przecież praca zdalna, zmieniając szefa lub inwestując w aplikacje wątpliwego wykorzystania, czy podejmując decyzje pod wpływem emocji.

Chciałabym dzisiaj pokazać Państwu możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez holistyczny rozwój wybranej kompetencji organizacji wg. uniwersalnego, sprawdzonego przeze mnie w praktyce modelu.

Według Davida Ulricha nie tylko pracownik, ale również organizacja jako system ma zestaw kompetencji i szczególnie z tej jednej najmocniejszej, jest znana na rynku. Np. Google znany jest z innowacyjności, WOŚP z odpowiedzialności społecznej a Coca-Cola z Customer Centriciti. Dzisiaj w wielu firmach kluczowego znaczenia nabiera dygitalizacja.

Najczęściej popełnianym błędem w organizacjach jest skupienie się na rozwoju jednego lub dwóch aspektów kluczowej kompetencji np. jeśli chcemy rozwinąć dygitalizację to koncentrujemy się jedynie na rozwoju narzędzi oraz umiejętności pracowników korzystania z tych narzędzi. Mądre i holistyczne podejście do tematu wymaga zastosowania wszystkich, wymienionych poniżej 5 perspektyw:

  1. Przywództwa i kultury organizacyjnej.
  2. Ludzi i ich kompetencji.
  3. Wiedzy w organizacji.
  4. Procesów, systemów i narzędzi.
  5. Mierzenia.

Zaniedbanie choćby jednego z nich stwarza ryzyko, że kompetencja nie rozwinie się na odpowiednim poziomie albo wręcz wytworzona „para pójdzie w gwizdek”.

Ad 1. Przywództwo i kultura organizacyjna

Kryzys obnaża poziom przywództwa w organizacji i pokazuje na ile wartości, dumnie zawieszona na ścianach biura są żywe w codziennych zachowaniach.

Wg Ican Institute i badań w oparciu o 200 wywiadów z menadżerami w sektorze usług, produkcji i handlu średnich i dużych Firm.

45% liderów – to bierni obserwatorzy,

17% liderów – podąża za trendami, za tym co robią inni,

34% liderów – przyjmuje postawę lidera transformacyjnego – przyszłości, czyli lidera, który zdecydowanie lepiej radzi sobie ze zmianą i niejednoznacznością, ma pomysły, ciągle poszukuje nowych rozwiązań i potrafi nimi zarażać innych. To osobowość z dużą energią, czyli szybkością działania i nastawieniem na kreację, innowacyjność. Wg Korn Ferry model współczesnego przywództwa to disruptive leader, taki, który potrafi pójść pod prąd i zmieniać rzeczywistość.

Chcę tylko zwrócić uwagę, że jeden lider nie wystarczy, powinien mieć naśladowców – followerów, którzy będą się identyfikować z wizją. To nie tylko top management w firmie, ale również middle management, który nie powie „musimy tak robić, bo szef tak zdecydował” albo co gorsze powie „to nie ja, to na górze wymyślili”. Dlatego tak ważne jest, aby wizje i wszelkie decyzje komunikować kaskadowo. Zadbać najpierw, aby cały management rozumiał po co to wszystko, miał wpływ i mógł wizje i decyzje przekazywać swoim pracownikom bezpośrednio, w szczegółach. Czasy przywódcy, który wygłaszał płomienną mowę, siedząc na koniu minęły. Współczesny leadership to, jak mawiał mój ulubiony GM umiejętność sprawiania, aby ludzie wokół nas czuli się mądrzy i ważni.

Liderzy tranzakcyjni są równie ważni, bo to oni zadbają o plan i wdrożenie. Szanujmy ich. Siła tkwi w różnorodności naszego zespołu.

Co do wartości, to właśnie teraz podczas kryzysu widać, jak są żywe. Czy będziemy osiągać wyniki za wszelką cenę, jak niektórzy producenci maseczek windujący cenę, lub liderzy szukający oszczędności głównie poprzez redukcję zatrudnienia? Czy będziemy działać w zgodzie z zapisanymi wartościami zarówno wobec pracowników, klientów, dostawców i lokalnych społeczności?

Zrozumienie wizji – po co to robimy i znalezienie miejsca w niej dla każdego pracownika jest kluczowe.

Jeśli ludzie identyfikują zmianę jedynie z utratą pracy to będą bojkotować lub wydłużać wprowadzanie zmian, bo każdy miesiąc dłużej to miesiąc dłużej ich pracy i zarobku.

Jeżeli wartością organizacji, w której jesteśmy są ludzie to trzeba o nich zadbać. Z mojego doświadczenia transparentna komunikacja bardzo się opłaca, nieunikanie trudnych tematów. Jeśli człowiek wie, że straci pracę za 3 miesiące i wie na jakich warunkach a lojalność w okresie tych trzech miesięcy będzie nagrodzona, to ma szansę przygotować się do zmiany. Teraz jest czas, kiedy management jest obserwowany i oceniany szczególnie. „Jeśli teraz tak obchodzą się z Kowalskim to za chwilę i mnie to może spotkać”.

Na koniec bardzo ważna rzecz, o której należy pamiętać w tym obszarze: czy rozwój wybranej kompetencji ma odzwierciedlenie w strategii, a co za tym idzie strukturze organizacyjnej/modelu biznesowym i budżecie? Jeśli nie, to z samą wizją choćby najpiękniejszą daleko nie zajdziemy.

Podsumowując najczęstsze błędy w tym obszarze to:

  • Brak inspirującej wizji i strategii.
  • Brak dyscypliny egzekucyjnej.
  • Management, który nie tworzy i nie utożsamia się z nową wizją.
  • Zachowania sprzeczne z wartościami Firmy.
  • Brak odzwierciedlenia kompetencji w strategii i strukturze organizacyjnej.
  • Niewystarczający budżet na rozwój kompetencji.

Ad 2. Ludzie i umiejętności

Ludzie to nasz największy potencjał i w sytuacjach zmiany wymagają empatii, wsparcia i indywidualnego podejścia. Aktualne badania mówią, że ludzie bardziej się teraz boją utraty pracy niż zarażenia koronawirusem. Nie zapominajmy jednak, że w każdym z nas istnieją pokłady siły radzenia sobie z taką sytuacją. Motywację do odwagi możemy czerpać nawet ze strachu, ale też z naszych wewnętrznych predyspozycji osobowościowych: optymizmu, kreatywności, potrzeby dostarczania, realizacji celów, pomagania innym, zaufania. Co do rozwoju umiejętności pracowników wspierających dygitalizację trzeba zidentyfikować jakie będą potrzebne, gdzie i jak je zapewnić korzystając z istniejących zasobów w organizacji a na ile szukać na zewnątrz. Istniejące praktyki polegająca na ciągłym rozwoju pracowników poprzez doświadczenie, czyli rotację wewnętrzną, nowe zadania, zastępowalność, udział w projektach przynoszą teraz korzyści.

Nie do przecenienia są w przypadku dygitalizacji wszelkie inicjatywy mentoringowe, uczenia się od starszych i doświadczonych, ale również, lub przede wszystkim uczenie się wzajemne lub wręcz od młodszych pracowników. Holistyczne dzielenie się zasobami, wiedzą i kontaktami powinno stać się codziennym stylem pracy.

Umiejętności, które chcemy promować w organizacji powinny być odzwierciedlone w systemie ocen pracowniczych.

Najczęstsze błędy w tym obszarze to:

  • Niezadbanie o zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa pracowników związane z ryzykiem utraty pracy.
  • Poleganie jedynie na szkoleniach, pisemnych instrukcjach.
  • Brak promowania istotnych teraz umiejętności pracowników w systemie ocen (zarzadzania efektywnością).
  • Brak kultury dzielenia się.

Ad 3. Procesy, systemy, narzędzia

Zmiana nie zawsze polega na zastąpieniu czegoś starego czymś nowym. Najczęściej oznacza, ulepszenie, przyspieszenie, rozwój.

Dużo się dzieje w tej kwestii na rynku: nowe aplikacje rozwiązania sprzedaży i obsługi klienta on line. Zdalna komunikacja, wideokonferencje, wirtualne tablice, planery, zdalny obieg dokumentów itd. Popyt na laptopy w związku z pracą zdalną rośnie.

Kolejność powinna być jednak taka: najpierw proces a potem systemy i narzędzia dopasowane do potrzeb procesu i wzajemnie ich zsynchronizowane. Inaczej narażamy się na niespójność i niepotrzebne wydatki czasem gadżeciarskie, podyktowane impulsem. Audyt istniejących procesów i ich udoskonalenie, lub stworzenie nowych to pierwsze zadanie w tym obszarze.

 Ad 4. Wiedza

Michio Kaku amerykański fizyk japońskiego pochodzenia, futurysta powiedział, że zasób wiedzy podwaja się co 10 lat a w ostatniej dekadzie zgromadzono więcej wiedzy niż w ciągu całej historii ludzkości, oczywiście tej co do której mamy dostęp. Dzięki koronawirusowi przyspieszyliśmy dziesięciokrotnie.

Jak pozyskiwać wiedzę dla organizacji? Można wewnętrznie i zewnętrznie albo łączyć ze sobą różne źródła i perspektywy a potem te wiedzę dopasować do naszych potrzeb.

Wewnętrznym źródłem wiedzy są nasi ludzie i ich dotychczasowe doświadczenia. Kultura organizacji uczącej się również z porażek i kultura feedbacku jest bardzo ważna.

Inicjatywa Innovation Day w Coca-Cola polegała na zapraszaniu do burzy mózgów i oceny nowych narzędzi marketingowych zarówno osób tzw. out of the box jak i klientów, dostawców, przedstawicieli różnych działów.

RS Components, to globalny dystrybutor automatyki przemysłowej, elektryki, elektroniki, który stworzył międzynarodową platformę wymiany wiedzy i doświadczeń dla 750 tys. inżynierów udostępniając bezpłatne oprogramowanie projektowe.

Dużym błędem w organizacjach jest opieranie się jedynie na wiedzy przechowywanej w głowie lub na laptopach pracowników. Wtedy wraz z odejściem pracownika wiedza ginie. A jak Państwa organizacja pozyskuje i utrzymuje wiedzę, jak nią zarządza?

Ad 5. Mierzenie

Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać powiedział Peter Drucker.

Dwie kwestie: co mierzymy i skąd bierzmy dane, czyli dbamy o wiarygodność informacji.

Mówi się, że wskaźników/mierników – KBIs nie powinno być zbyt wiele i powinny być synchronizowane w organizacji lub wręcz wspólne dla różnych działów.

Ustawianie kroków milowych zapewnia rozkładanie w czasie całego procesu, ale też monitorowanie postępów i cieszenie się z małych sukcesów, więc motywuje. 

W dzisiejszych czasach planowanie linearne, czyli dążenie do celu wg z góry określonej drogi z punktu A do punktu B może się nie sprawdzać. Elastyczność i tworzenie tzw. planów opcyjnych B i C nabiera znaczenia

Podsumowując, sztywne trzymanie się planu, nierealne, niedopasowane KBIs i niewiarygodne informacje są największym wyzwaniem w tym obszarze.

Uff, przebrnęliśmy w ekspresowymi, tempie przez wszystkie 5 obszarów, które są ważne w budowaniu wybranej kompetencji organizacji, posiłkując się przykładem dygitalizacji. One wszystkie są ważne i nieuwzględnienie jakiegokolwiek z nich niesie ryzyko fiaska. Naturalnie skupiłam się bardziej na pierwszym obszarze związanym z przywództwem i kulturą organizacyjną jako najważniejszym i przechodzącym teraz przez największą weryfikację.

Zachęcam więc do definiowania kompetencji, które w czasach koronawirusa są szczególnie ważne w Państwa organizacji. To może być digitalizacja, współodpowiedzialność, customer albo jak niektórzy mówią human centricity lub inne. Zachęcam do szerokiego patrzenia na organizację jako system naczyń połączonych.